Центр разумных решений

А что же может быть в результате изменений? Это могут быть: любые новые процедуры, новая структура, делегирование полномочий, переподчинение подразделений, новые правила взаимодействия, создание нового продукта, оптимизации бизнес-процессов, постановка системы управленческой отчётности, повышении эффективности работы компании в целом. К изменениям также относиться и «новый взгляд» на мир, а также на то, что происходит внутри компании. Внутренние изменения в компании начинаются с внутриличностных изменений, прежде всего — парадигмы мышления. И не только у руководителя, но и сотрудников — для начала, у ключевых сотрудников. Почему это важно? Все поведение человека есть «производное» от его мышления, тех или иных его мыслей, установок и убеждений. И вот это является очень важным, так как это один из ключевых моментов в изменениях — смена парадигмы, вектора мышления. Как показывает опыт, все компании, которые «зависли» в изменениях, не довели их до конца, — не меняли свой вектор мышления. Как можно действовать по-новому, если мыслить по-прежнему, по старому? Да никак! Как говорится: «в старые мехи новое вино не наливают» . Нельзя, имея старый шаблон мышления, действовать по новому и достигать других результатов.

При планировании и проведении изменений в компании нужно исходить из того, что в организации четыре ролевые группы (по А.П. Посадскому, 1998 год) по отношению к изменениям:
Спонсор изменения: Лицо (группа), которое узаконивает изменения.
Агент изменения: Лицо (группа), ответственное за проведения изменения. Агенты изменений, это те люди, которые совершают действия, направленные на изменение поведения людей и систем. 
Объект изменения: Лицо (группа), подлежащее изменению.
Адвокат изменения: Лицо (группа), желающее достижения изменения, но не принимающая участие в его осуществлении.
Для эффективной работы в организации необходимо учитывать ключевые параметры этих ролевых групп.
Власть: Имеет ли спонсор полномочия и персональную власть для осуществления изменений?
Видение: Способен ли агент изменений увидеть позитивные долгосрочные последствия изменения, и может ли он эффективно передать это видение другим?
Болезненность: Понимает ли объект изменений кратко- и долгосрочные последствия неудачи в проведении изменения? Может ли адвокат изменения передать ощущения необходимости изменения другим?
Ресурсы: Имеет ли агент доступ, либо власть, принимать решения по финансовым, человеческим и материальным ресурсам, необходимым для проведения изменения?
Для проведения изменения нужен определенный властный (административный) ресурс, определенное видение на перспективу, так как не все изменения проявляют свои последствия быстро, возможно изменение и в долгосрочной перспективе. Изменения не всегда связаны с позитивом, возникает и негатив для определенных лиц и групп лиц, поэтому они частично бывают болезненные. И для всякого изменения нужны различного рода ресурсы.