Трехходовка осознания

Этот пост был написан пару лет назад, но недавняя ситуация была аналогично той, о которой писал ранее: на коучинг  по бизнес-запросу пришла семейная пара — владельцы и руководители организации. Бизнесу больше 6 лет, в сфере услуг, штат небольшой, женский.
Основной запрос : что делать с персоналом? 
За последние три года обновился персонал: кто-то ушел в декрет, вышел замуж и т.д. Сейчас (последний год) стало мало активности, работают «спустя рукава», слабая дисциплина, часто в рабочее время (видим, но поймать не можем) сплетничают, обсуждают начальство, «сидят» в соцсетях, стали «дружить» против руководства… Раньше в компании была семейная, комфортная обстановка, а сейчас нет. Мы к ним со всей душой, а они вот так к нам!
Прямо крик души.

Стали обсуждать, прояснять ситуацию. Выясняются классические вещи (как иногда пишут некоторые коллеги):
1) Целей и планов развития компании нет ни у владельцев («в голове» не считается), и, следовательно, и у самой компании.
2) Сотрудники знают свой функционал, но не знают «куда бежать»: цели ни на квартал, ни на месяц перед ними никто не ставил и не спрашивает об этом.
3) Руководители компании «приписывают» сотрудникам свою личную мотивацию.
4) Много и других пробелов «классических вещей»….

Поставили владельца бизнеса в тупик уже «мои классические» вопросы: «А для чего Вам сейчас бизнес? Какие свои личные цели Вы достигаете на настоящий момент через свой бизнес? Что Вы хотите от бизнеса? И какой Вы видите свой бизнес через N-е промежуток времени?»

Спрашиваю жену, совладелицу бизнеса: А Вам важно, чтобы на работе, в офисе, была семейная обстановка? Да. А зачем? Почему это Вам важно? Что вы хотите получить, зачем и почему?  Вопросы без ответов повисли в воздухе.

В чем заключается «трехходовка осознания»?
1. Сначала идет запрос на понимание, что сейчас в моем бизнесе, на осознание куда бежать и с кем?
2. Потом «идут» более глубинные вещи, — а что есть для меня бизнес, зачем он мне и т.п. череда вопросов и ответов. И только после осознания этого уровня, «хода»,  разумно переходить в третьему ходу.
3. Построение осознанного бизнеса, с понимаем того, что я лично, как владелец, хочу от своего бизнеса и исходя из этого, ставлю стратегические цели и разрабатываю тактические ходы.

Как написала в отзыве одна из моих клиенток, Надежда: «Запрос на коуч-сессии у меня был про бизнес..Я не понимала куда двигаться дальше, как все успеть…….
….Была готова рвать все лишь бы освободиться от «чувства вины перед всеми»: закрывать бизнес, разводиться с мужем, бежать, бежать, бежать…..
…..На коуч-сессиях я осознала, что противостояла тому, с чем надо было просто объединяться….
……Вместо развода, я с уважением и восхищением увидела, что мой муж гораздо лучше меня решает многие проблемы, которые, как я была убеждена он решать не способен…..
….И пусть не все бизнес-идеи, которые я прорабатывала на коуч-сессиях с Юрой я воплотила в жизнь, я чувствую, как они дозревают у меня внутри и совсем скоро, как только подрастет моя малышка, они найдут свое воплощение……..»

Для осознания жизни и бизнеса хорошим инструментом является Рабочая тетрадь по развитию осознанности (осознанность как навык)3.0.

Персональный коучинг

Вы можете пролистать до конца и оставить комментарий. Уведомления сейчас отключены.

комментария 4 “Трехходовка осознания”

  1. Юрий добрый день. Полностью согласен с вашим мнением. Вот только я бы назвал вашу публикацию «четырёхходовка осознания» поскольку «прикрутил» бы туда ещё один блок, который поставил на первое место. Блок посвящён управленческим ролям и носит название «Кто я в своём бизнесе». Российские компании в подавляющем большинстве возглавляют «единые в трёх лицах» владельцы бизнеса, они же руководители, они же главные специалисты.
    «Главный специалист» — делает всю основную и важную работу, знает все её тонкости и способен выполнить её лучше любого из сотрудников.
    «Собственник» — это хозяин, который на свой страх и риск создал бизнес, вложил в него средства и желает регулярно получать прибыль, а также иные блага.
    Профиль собственника – оптимист, стрессоустойчивый, человек создающий риски. Собственник имеет на бизнес максимальное влияние, именно по этой причине он главный ресурс для развития и главный источник рисков для компании. Особенно владелец незрелый и бестолковый.
    Профиль менеджера выглядит ровно наоборот: тревожный, мнительный и технологический. Он должен всё пересчитывать и минимизировать риски, так как ему платят деньги именно за это. Отсюда следует, что если клиент хороший собственник, то, по определению, плохой менеджер. А если же его тянет в сторону менеджмента, то он вытесняете из себя собственника.
    Когда бизнес растёт, то владельцу, рано или поздно, приходится расти вместе с ним.., но в какую сторону?! Рост в качестве собственника предполагает необходимость «отодвинутся от бизнеса», а это много времени и шагов. А если он хотите расти как менеджер, то кто тогда будет хозяином?
    А дальше получается чудная вещь. Основная задача собственника – формулировать требования, то есть хотеть развивать и изменять свой бизнес. Именно уровень амбиций владельца компании – это один из ключевых факторов её успеха.
    Главная задача менеджера – это воплощать желания собственника в жизнь. Мало того, что профили собственника и менеджера диаметрально противоположны, и требуют совмещения в одном человеке взаимоисключающих личностей, так и задачи у них совершенно разные. Поговорить «тихо сам с собою», самому себе сформулировать требования и от самого себя потребовать их выполнения – это очень сложная задача, однако абсолютное большинство российских компаний возглавляют единые в двух лицах генеральные директора и собственники.
    Более того, каждая из личностей требует определённого времени для того, что бы почувствовать комфорт. И здесь проблема заключается только в одном: «Как проконтролировать себя? В какой момент я собственник, а когда генеральный директор?»Часто такое ролевое разделение даже не осознаётся клиентами.
    Дальше больше, так как у собственника, у менеджера и у главного специалиста совершенно разное представление о целях и каждый из них хочет от бизнеса абсолютно разное. Поэтому в ситуациях подобных вашей я начинаю с проработки следующих вопросов:
    • Определите, какие из трёх вышеописанных ролей вы играете?
    • Прикиньте примерное соотношение времени, которое вы тратите на каждую из них
    • Насколько эффективно такое распределение времени?
    • Определите себе специальное время, когда вы работаете «собственником».
    Когда у клиента произошло осознание того какие управленческие роли ему одновременно приходится играть в своём бизнесе, тогда можно переходить и к вопросам о целях:
    • Чего я хочу как собственник, как менеджер и как главный специалист (прошу расписать подробно и по пунктам)?
    • Зачем вам бизнес (в контексте личных целей)?
    • Чем вы готовы заплатить за их достижение?
    • Какие у вас требования к бизнесу (доход, временные затраты, степень личного участия и т.д.)?
    • Через 10 лет вы всё ещё управляете своей нынешней компанией?
    После того как клиент прописал цели для каждой из управленческих ролей, предлагаю ему оцените их на реалистичность с точки зрения имеющихся ресурсов. Проверить требования собственника, возможностями, которые есть у руководителя: по правам, по финансам, по человеческим ресурсам, по компетенциям.
    Комментарий получился длинноватым, но надеюсь, что полезным и по существу. Уж больно поднятая вами тема — «горячая»

    • Юрий:

      Алексей, согласен с Вами в принципе.))
      В то же время для меня и в моей практике, вопрос о ролях в бизнесе — это уже следующий этап. Кто я, в какой роли в своем бизнесе? Да, и как распределяются роли — как переходить из одной в другую.
      Я как то об этом тоже писал, но в другом контексте — исходя из этапа развития бизнеса. http://gurinconsult.ru/vladelets-biznesa-roli-v-biznese/
      Ваш подход тоже интересен, спасибо. Очень ценно! А то что длинный- не этим определяется ценность. Главное все конкретно и по сути!
      Спасибо за Ваш комментарий!

      • Юрий, добрый день. Прочитал вашу заметку. Классификация сильно похожа на то, что читал у М. Рыбакова в книге:»Как навести порядок в своём бизнесе».
        Хотя классифицировать можно по разным критериям и признакам, суть от этого особо не меняется.Любопытным в вашем ответе мне показалось то, что оба понимая необходимость ролевого разделения по разному расставляем акценты. Я с этого обычно начинаю, а для вас это следующий этап. Полагаю и тот и другой подход имеет право на существование и если это работает и помогает при работе с клиентов достигать нужных результатов, то почему бы и нет. Чтение вашего комментария и вашей заметки навело на мысль, что стоит попробовать ваш подход и сравнить результат. Спасибо за комментарий и полезную ссылку.

        • Юрий:

          Алексей, добрый день! Да, классификация основана на подходе М. Рыбакова — я там указа его как коллега Михаил))
          Да спасибо, я тоже Ваш поход взял к себе в копилку.
          Вот оно — пример обогащающего друг друга профессионального общения!Спасибо!

Написать комментарий

Show Buttons
Hide Buttons