Центр разумных решений

Периодически встречаю в сети рассуждения, проповеди (по другому их можно назвать еще сказками) о том, как надо выстраивать отношения с подчиненными в организациях, их подбирать, нанимать. И получается из этих рассуждений, что часто начальник (руководитель) такой монстр, притеснитель свобод сотрудника, не доверяет ему и т. п. А сотрудник, такой белый и пушистый, так кипит инициативой, вот только ему дай свободу, полномочия, он тут ради организации горы свернет и научит еще и своего руководителя, как надо работать.

Я раньше в дискуссиях спрашивал таких сказочников — а сотрудник то сам готов к проявлению инициативы, готов нести ответственность (в том числе и материальную) за свое решения и действия? Я знал и знаю, по своей практике, многих руководителей, которые готовы были дать «свободу» сотрудникам, да сотрудникам только это (инициатива и свобода) самим не очень и  надо, им так привычнее и комфортне ))). Любая свобода подразумевает и ответственность. Чем выше уровень свободы, доверия к сотруднику со  стороны руководителя, тем выше и уровень ответственности сотрудника.  И не редко, в понимании отдельных сотрудников, «свобода действий» определяется наполнением данного термина смыслом «Воля» — делаю что хочу, что пожелаю, без всяких ограничений (Кто-то возможно помнить — первые революционные кружки в России 19 века носили название «Земля и Воля»). «Свобода» же, в отличии от «Воли» имеет всегда ограничения. Свобода действий всегда в рамках каких либо ограничений: законами развития природы и общества, уровнем ответственности за последствия своих действий и т.п. 

Конечно, отношения часто «зеркальные», многие руководители боятся поделиться властью и т. п. Но это другое. И часто бывает так, что руководителю (что организации, что подразделения) не приходиться выбирать с кем работать.

«Сказочники» уповают на то, что мол время сейчас такое, — чтобы быть успешным в бизнесе надо больше доверять сотрудникам, давать им инициативу и т.п…. Огорчу их — всегда, во все времена, чтобы быть успешным, эффективным руководителям надо было и доверять людям и давать им проявлять инициативу. Только маленькая оговорка — надо всегда было знать, кому и «сколько» можно доверять….

Когда спрашиваешь таких сказочников: «Мил человек, а сам то ты где и сколькими людьми то руководил, что так заумно рассуждаешь?». Часто бывает ответ — а разве это важно? Важно, мил человек, ой как важно. Я считаю, что можно «учить» тому, что сам прошел, а не в книжках прочитал или нафантазировал. Смотрю профили таких сказочников, да и информацию в сети, и вижу, что человек, иногда кроме своей ручки (для письма) ничем и не руководил, хотя вроде как на бумаге и солидную организацию возглавляет (в одном правда, своем, лице).

Почему опасны такие опусы сказочников? Они дезориентируют не опытных, «молодых» руководителей, которые наслушавшись этих «сказок» могут совершить ошибки, порой непоправимые. А реально отвечать за это придется самим руководителям, а не сказочникам.

 Пишу я эти строки и родилась метафора: руководитель и подчиненные действуют в одной «связке». Это как тандем наездника и коня, каюра и собачьей упряжки.   Уровнем доверия и «даваемой» инициативы со стороны руководителя сотрудникам может служить метафора повода  уздечки у лошади. Если сильно натянуть повод, то конь встанет на дыбы, заартачится, не будет скакать, а если просто полностью отпустить повод ( я тебе сотрудник полностью доверяю, бери инициативы сколько хочешь), то конь просто будет топтаться на месте или «пойдет сам куда ему надо», а не куда надо всаднику (руководителю). даже при самой большой слаженности коня и всадника, высоким уровня доверия между ними, при езде повод всегда остается в руках у всадника.

Просто надо понимать, что в введении бизнеса первично: люди или бизнес? Кто для кого, в чью сторону перевес: люди для бизнеса или бизнес для людей? Чьи интересы превалируют? О том какая роль отводится  людям, сотрудникам в организации, во многом  зависит от специфики самого бизнеса.

А для иллюстрации, что такое доверие между сотрудником и руководителем, как оно формируется, скоро расскажу об одном из своих случае, когда мне пришлось и руководить, и отвечать за коллектив больше 100 человек, еще в поздние советские времена.

Что же делать руководителю в таких случаях? Надо для начала понять: какие задачи я решаю посредством персонала; какова роль персонала в моем бизнесе и какую роль я хочу иметь; что я хочу в результате получить от того или иного сотрудника; какая команда мне нужна и нужна ли мне команда, или просто группа сотрудников; Можно на эти и другие аналогичные  вопросы ответить и  самому. А лучше все таки при помощи специалиста. Для этого я предлагаю  Executive-коучинг  и  Командный коучинг  

И нужно понимать, роль персонала, уровень его «свободы» определяется в том числе и от вида бизнеса (малый бизнес:. где тот или иной сотрудник может легко выполнять разные функции  или заменять отсутствующего сотрудника) или это «бюрократическая структура» (завод), где у каждого есть своя специализация.Кроме того, нужно понимать, что уровень «свободы» будет разный у работника склада, сотрудника бухгалтерии. и у сотрудника отдела продаж. маркетинга или IT.  А для сотрудников, для понимания какой «свободы» они хотят, предлагаю Персональный коучинг